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Na cidade de Araxá, no Triângulo Mineiro, a família Zema já fez de tudo. Começou, na década de 20, vendendo lubrificantes e acessórios para carros, virou revendedora Ford, abriu postos de gasolina, farmácias, loja de ração, fertilizantes, fábrica de cerâmica, construtora, madeireira e até uma fábrica de carroças. Mas foi vendendo eletrodomésticos, na última década, que os Zemas se tornaram uma potência no interior.
Com sobrenome completamente desconhecido na cidade grande, esses descendentes de italianos vão alcançar no mês que vem a marca de 500 lojas em pequenos municípios de Minas Gerais, São Paulo, da Bahia, de Goiás e do Espírito Santo. Com o negócio de distribuição de combustível, e algumas concessionárias, o grupo vai faturar neste ano R$ 3 bilhões.
Para não brigar – e ser engolida pelas grandes -, a Eletro Zema concentrou sua expansão em cidades com menos de 60 mil habitantes, onde redes como Casas Bahia e Magazine Luiza não têm interesse de estar. Belo Horizonte e São Paulo, por exemplo, estão completamente fora dos planos do grupo, que tem presença em lugares tão improváveis quanto Arapuá – um município com 4 mil moradores, a 350 quilômetros da capital mineira.
Lá, os Zemas instalaram uma lojinha de 50 metros quadrados com apenas dois vendedores. O lugar é muito mais um mostruário de produtos do que um ponto de vendas tradicional. No catálogo, dessa e de outras unidades, há smartphones e fogões, mas também betoneiras, pneus e máquinas de assar frango – sucesso entre os pequenos comerciantes do interior.
“Nosso cliente não quer novidade, ele quer ter o que o vizinho tem”, diz Romeu Zema, presidente da companhia e representante da quarta geração do grupo. “Nós conhecemos demais quem compra com a gente, afinal, também somos do interior.” A maior cidade em que a empresa atua hoje é Uberlândia, mais por uma facilidade logística do que por se enquadrar na estratégia de expansão da companhia.
A rede de lojas, hoje com 7 mil funcionários, é comandada de Araxá, cidade com 100 mil habitantes, que além de ser conhecida pelas águas termais e por ter sido a terra da Dona Beja, uma célebre prostituta que virou até personagem de novela, abriga a CBMM, mineradora da família Moreira Salles, maior produtora de nióbio do mundo.
Quem vai à cidade, mesmo que de passagem, não sai de lá sem esbarrar no sobrenome Zema. A começar pelo pequeno aeroporto, que recebe um voo comercial por dia, e foi batizado com o nome de Romeu, filho do fundador do grupo morto em um acidente aéreo na década de 50 e avô do Romeu que hoje toca os negócios. No caminho até o centro da cidade, passa-se por postos de gasolina, concessionárias e pelo mega centro de distribuição, onde entram e saem 60 caminhões por dia movimentando 30 mil mercadorias. Só no centro, são três lojas da Eletro Zema e uma quarta está em construção – todas a praticamente um quarteirão de distância uma da outra.
A família é uma das mais antigas da cidade – tem até um pequeno museu dedicado à sua história. O primeiro negócio – uma pequena loja de peças e acessórios para carros – foi montado em 1923, por Domingos Zema, que até então trabalhava como motorista.
Foi ele que inaugurou o primeiro posto de gasolina de Araxá. Mais tarde, tornou-se revendedor da Ford, da Studebaker e da DKW – marcas históricas de automóveis. Quando já estava com idade avançada, Domingos entregou os negócios nas mãos do filho Romeu, que acabou morrendo precocemente num acidente aéreo.
Virada
A empresa quase quebrou. Foi Ricardo, hoje presidente do conselho de administração, que resgatou o negócio. Na época da morte do pai, ele tinha apenas 14 anos. Foi assumindo o grupo aos poucos e nos anos seguintes protagonizou uma diversificação tão intensa que nem ele mesmo sabe dizer quantas empresas já teve seu conglomerado. “Acho que mais de 30”, calcula o octogenário.
O negócio de eletrodomésticos, que hoje é o carro-chefe do Zema, surgiu por acaso. A paixão de Ricardo sempre foram os automóveis e seu xodó, no grupo que fabricava até carroça, eram as concessionárias. Na década de 70, ao comprar uma revenda da General Motors, o empresário teve de ficar com uma loja da Frigidaire, marca de eletrodomésticos que hoje pertence à Electrolux, mas que na época era da montadora americana.
Até o fim dos anos 90, havia apenas quatro lojas de eletrodomésticos em operação. Foi Romeu, um dos três filhos de Ricardo, que promoveu a virada. “Sempre achei que as concessionárias limitariam nosso crescimento e que o futuro do grupo estava no varejo de eletrônicos e eletrodomésticos”, diz. Sem apoio do pai e dos irmãos para fazer a mudança, ele sugeriu que a companhia buscasse ajuda externa e instituísse um conselho de administração para avaliar os negócios da família.
A reestruturação que começou a partir daí foi radical. As revendas de veículos e os demais negócios, que respondiam por 63% do faturamento em 1990 e 40% no ano 2000, hoje representam 3,4% da receita. As áreas mais importantes passaram a ser a de distribuição de combustíveis, responsável por 50% do faturamento, e a própria Eletro Zema, que responde por 47% e se tornou a 9ª maior varejista de eletrodomésticos do País.
Nesse processo, foram mantidas quatro concessionárias e uma loja de autopeças, que nem sequer dão lucro, mas é vizinha da casa de Ricardo e recebe visitas diárias do patriarca. “Tivemos de conciliar rentabilidade com as questões de família”, diz Romeu. “Aquilo é a vida do meu pai.” Desde o início da reorganização, a empresa mantém critérios rigorosos de governança corporativa. Os conselheiros, entre eles ex-executivos da Bunge e da Votorantim, reúnem-se religiosamente dez vezes por ano em Araxá.
O rigor com a governança foi um dos fatores que ajudaram a empresa a sobreviver até a quarta geração. O Zema está entre o seleto grupo de 6% das companhias familiares brasileiras que, segundo a consultoria PwC, conseguiu manter os bisnetos dos fundadores no comando.
Para integrar os quadros da companhia, a quinta geração terá de fazer MBA, estudar fora do País e trabalhar por pelo menos cinco anos em uma grande empresa de outro setor. “Ainda não penso em me aposentar”, diz Romeu. “Mas terei o privilégio de fazer a primeira sucessão verdadeiramente planejada da companhia.”
Como os Zemas, da Eletro Zema, fazem a conta fechar
É com o mesmo uniforme de seus vendedores – uma camisa azul ou branca e calça jeans -, que o empresário Romeu Zema sai todos os dias de casa e segue para o escritório. Ele despacha de uma sala com divisórias de gesso, no andar de cima do centro de distribuição da Eletro Zema, em Araxá. Lá dentro, uma pequena mesa de madeira, um notebook e um armarinho. Tudo muito simples.
Acostumados a atuar num setor com margens apertadíssimas, em que centavos fazem a diferença, os donos dispensam luxo. Na reunião do conselho de administração, que acontece dez vezes por ano, quem vem de fora se impressiona com o estilo espartano: uma única cápsula de café, por exemplo, rende duas xícaras e serve dois conselheiros.
Romeu, assim como o irmão, que toca as concessionárias, e o pai, que ainda dá expediente todos os dias na empresa, recebe apenas o salário do mês. A empresa não distribui dividendos para poder reinvestir todo o lucro no negócio. A família banca suas viagens internacionais e suas compras particulares com o aluguel de imóveis.
O controle rigoroso dos gastos, no entanto, explica apenas em parte o sucesso do grupo. “Os Zemas desenvolveram uma operação muito redonda, que permitiu a eles ganhar dinheiro em localidades que não valem a pena para a concorrência”, diz Alberto Serrentino, sócio fundador da consultoria de varejo Varese Retail. Das quase 500 cidades onde está hoje, a empresa concorre com a mineira Eletrosom, em 100 delas e com a Magazine Luiza, em 80.
Para fazer a conta fechar num município do interior, a empresa lança mão de serviços financeiros: oferece empréstimos pessoais e consórcios de todo tipo. Hoje, essas operações são feitas por meio de uma parceria com uma empresa da incorporadora imobiliária MRV, também de Minas. Mas, no ano passado, o grupo Zema comprou uma instituição financeira dos donos da construtora Marquise, de Fortaleza, e está esperando a conclusão de trâmites burocráticos para começar a operar.
Para garantir o financiamento dos clientes, a companhia está estruturando uma operação com debêntures, com o objetivo de levantar R$ 150 milhões. “Eu prefiro ter credor a investidor”, explicou o presidente, reforçando que, no momento, descarta uma abertura de capital ou a venda para um fundo de private equity.
Cerca de 60% das compras nas lojas são feitas por meio de carnês de prestações – e a empresa não abre mão disso. Além de ser uma importante fonte de recursos, a venda a prazo tem a seu favor, no caso da Zema, uma inadimplência que não passa de 1,8%. No mercado, segundo dados do Banco Central, as perdas com maus pagadores chegaram a 9,4% em setembro.
Dois fatores explicam a vantagem da Eletro Zema nesse quesito. “A vigilância social é muito forte nas cidades do interior”, diz Romeu. “Ninguém quer ser lembrado como o caloteiro.” Ainda assim, a empresa mantém o próprio departamento de cobradores, que vão de porta em porta reaver o dinheiro devido. São 280 funcionários nessa função espalhados pelas praças.
Outra peculiaridade de quem opera em municípios tão pequenos está no sistema de pós-venda. Na sede, um grupo de 100 pessoas é responsável por oferecer assistência técnica gratuita aos clientes, já que a maioria das marcas não presta esses serviços em cidades tão pequenas. Por mês, essa operação movimenta seis mil produtos e passa pelos três centros de distribuição da empresa. “É o preço que se paga para ganhar a confiança do cliente”, diz o presidente.
Abastecer essas cidades, com produtos novos e que estavam no conserto, é uma verdadeira operação de guerra que, se não for bem feita, pode minar o lucro da empresa. Para Gouvêa de Souza, fundador e diretor-geral da GS&MD, driblar o custo logístico é um dos maiores desafios da Eletro Zema. “A vantagem é que o custo operacional inclui o preço do aluguel, por exemplo, que em cidades menores é mais baixo.”
Com a missão interminável de diluir custos, Romeu criou, em 2005, a Zema Fashion, que vende roupas e calçados dentro da própria loja de eletrodomésticos. A bandeira já está em 54 unidades. No varejo de moda, a rentabilidade gira em torno de 8% a 10%, enquanto na operação de eletrodomésticos, ela fica na faixa de 1% a 4%.
Outra missão que Romeu assumiu foi a da expansão. Só neste ano, foram abertas 60 unidades, a meta é atingir 687 até 2018. Oportunidade existe. Uma pesquisa do instituto Data Popular mostra que 38% do consumo do País está fora das capitais e regiões metropolitanas, movimentando R$ 827 bilhões. “Estamos prontos para ocupar espaço como um exército.”
